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人們經常有個誤區，拿“成本”和“收益”來進行比較，其實拿“效益”來衡量是看不出來的，必須用“效能”來，“效能”是“效益”和“成本”之比的變化率。如果越復雜而成本越低就是東方的，如果越復雜而成本越高就是西方的。在西方，越復雜成本越高，所以要分層，為什么分呢？因為成本難以忍受，按照西蒙的觀點，一個人只能管7個人，最多不超過14個，超過14就要分一個層次，金字塔結構也由此形成。東方則認為管得越多成本越低，那就導致扁平化，這就是有機化的好處。社會向信息化方向發展的用處就在這，科斯就說，管理軟件中每個人的管理成本是電腦所耗用電的百分之幾，另外一個管理軟件的邊際成本是1元，軟件所管理的人越多管理成本越低。
整個現代性為什么爆出了自身矛盾呢？也就是為什么搞信息化，那是因為發現成本不堪忍受，要換一種方法，正好發現社會有機體不遵循這個規律。凡是符合生命規律的東西越復雜成本越低，凡是機械的背離生命規律的越復雜成本越高，互聯網使整個社會變得有機體化。
在西方“社會有機體論”的最早提出者是孔德；而在中國，《黃帝內經》認為不僅僅生物體是活的，社會組織也是活的，這又回到“禮品經濟”本質上來。禮品經濟認為，社會是個有機體，如：我們四個人是一家，當細胞分裂后，形式上是分離了，但其實有千絲萬縷的聯系。法國人就把它歸結為“關系＋信任”，已被國際社會公認為學術規范。
“關系”是什么呢？關系是等價交換，如果放到資本、擴大再生產領域，就是關系的擴大化再生產；“信任”起簡化社會契約的作用，也就是人際交往信任度越高交往成本越低。當社會化問題飄起來，沒有一個標準后，問題又回到“主觀價值”上來，又回到“現代性”和“非現代性”上。“現代性”要求標準統一，是大規模制造、廣告的產物。廣告是大規模制造心靈的產物，我把“廣告”稱作“心靈復印機”，它強調“個人”，卻否定了“個性”，二者有什么區別呢？“個人”可以“通約”，“個性”不可“通約”。
價值中國網：從“還原論”角度看，用軟件可以管理幾萬人，而人工來管理有個管理跨度問題。用“軟件”和“人”來管理人，實際上管理者所用時間和介入（involvement）的程度不同。拿價值中國來舉例，就我們對公司員工的管理程度很深，而價值中國網同1萬多名專業作者，主要是通過軟件進行溝通、協調。實際上專業作者（用戶們）所進行的是一種自我管理；我們只是在搭一個平臺，制定一些規則，大概是提供一些半成品的東西。托夫勒在《財富的革命》中提到財富有一部分是消費者提供的，只不過沒有分配給消費者而已（而價值中國網已經在考慮這一部分的分配了）。我想這部分特征會越來越被體現出來，管理與管理其實是不一樣。
姜奇平：要說管理區別，其實有幾個大變化：首先，是正式制度和非正式制度的管理。正式制度管理以物為中心，而文化本身就是一種非正式制度管理，完全沒有邊界，但能對底層起作用，而正式制度管理實際上往往不能對底層起作用。為什么企業文化不同，企業完全不一樣呢？文化是細胞底層，可以滲透到每個員工，也就是所謂的“潛規則”，如果“潛規則”扭不過來，很可能會造成員工和老板的對立，目前管理界出現了把正式制度和非正式制度管理進行交融的趨勢；第二，是個人知識和知識之間的融會，未來社會將以“知識”決勝，“知識”分“顯性知識”和“隱性知識”。目前西方采用的“KM管理”，就是把顯性知識和理性知識進行攪拌，“隱性知識”包括員工創造性、感情、直覺等；第三，哈佛管理理論認為“管理”和“領導”概念已經發生變化。哈佛認為，“管理”就是在方向確定，環境不變情況下，從A點走向B點；“領導”則是，當你從A點走向B點時，有多種選擇路徑，“如何選擇”是“領導問題”。“管理”是“執行力”。我想“物化管理”只可能存在于“環境不變，方向既定的工業化時期”；而當環境發生變化時，各人需求不同，也就意味著有很多岔路口。未來的管理應該是“領導型管理”，誰是領導呢？可能前線的小兵是領導，不是官職上，而是問題上的。在一線掌握方向，進行選擇，以前小兵沒有選擇權，就是照著模式去干，所以不強調個人體驗。,
